Before Rolling Out a New Strategy, Assess Your Team’s Readiness
Management & Strategia
hbr.org
Most leadership teams I’ve worked with are genuinely good at strategy... Then the meeting ends. Leaders leave the room confident. And a different reality gradually takes over. The challenge, nearly always, isn’t what was decided. It’s whether the three conditions necessary for effective execution were ever built. I call this the Readiness Triad: Appetite, or the degree to which people are wholeheartedly committed; Capacity, or the degree to which the system has bandwidth; Skillset, or the degree to which current capabilities match the actual demands of the work.Leggi l'articolo completo su hbr.org
L'articolo affronta il paradosso della 'brillantezza inerte': strategie impeccabili sulla carta che falliscono sistematicamente nella fase di messa a terra. Per un leader, questo testo è fondamentale perché sposta il focus dalla qualità della decisione (artefatto formale) alle condizioni ambientali necessarie per sostenerla. Steven Morris propone la 'Readiness Triad', un modello che risuona profondamente con l'approccio GapEvo nel mappare il divario tra strategia e comportamenti.
Analizzando il concetto di Appetite, l'autore tocca quello che Schein definirebbe il livello degli 'assunti taciti': non basta il consenso verbale in sala riunioni; serve un'interiorizzazione dei valori che generi sforzo discrezionale quando emergono le prime frizioni. Il GAP che osserviamo nelle aziende spesso non è di intelligenza strategica, ma di saturazione del sistema (Capacity) o di obsolescenza delle competenze reali rispetto a quelle dichiarate (Skillset).
In un'epoca di integrazione tra intelligenza umana e artificiale, la dimensione della 'Capacity' diventa critica: l'AI può accelerare l'elaborazione dei dati, ma la resilienza e l'appetito per il cambiamento restano prerogative squisitamente umane che il leader deve saper elicitare. Senza questa fase di Elicitation delle reali predisposizioni del team, qualsiasi Injection strategica verrà rigettata dall'organismo aziendale. La lezione per il management è chiara: la readiness non è un prerequisito statico, ma un'infrastruttura culturale da costruire prima di annunciare la rotta, trasformando il 'dover fare' in un 'voler essere' organizzativo.
