Beneath the Surface: Auditing the Culture of Your Organization | UNC School of Government
Edgar Schein, a former professor at the MIT Sloan School of Management, is one of the most famous researchers in the area of organizational culture. He describes culture as a pattern of shared basic assumptions that have been learned by a group as it solved its problems... When you perform a culture audit, you’re looking at three levels: artifacts, espoused values, and basic underlying assumptions. Artifacts are the easiest to identify but the hardest to decipher. These are the things that you can see, hear, and feel when you walk into an organization.Leggi l'articolo completo su sog.unc.edu
L'analisi proposta riprende il nucleo fondamentale del framework di Edgar Schein, pilastro metodologico di GapEvo, per affrontare la sfida della trasformazione culturale. Per un leader, comprendere che la cultura non è un monolite ma un sistema stratificato è il primo passo per governare il cambiamento. L'articolo sottolinea correttamente la distinzione tra artefatti (ciò che vediamo), valori dichiarati (ciò che diciamo di essere) e assunti taciti (ciò che realmente guida il comportamento).
Nella nostra esperienza di Lab, il vero rischio per il management risiede nel GAP tra i primi due livelli e l'ultimo. Spesso le aziende investono massicciamente nella ridefinizione di mission e valori (espoused values), senza tuttavia scalfire gli assunti taciti che risiedono nel profondo dell'organizzazione. Un audit culturale efficace, come suggerito, agisce da strumento di 'Elicitation': fa emergere le dinamiche sommerse che sabotano l'esecuzione strategica.
Per chi guida un'organizzazione, questo significa smettere di guardare solo ai KPI di superficie e iniziare a interrogarsi sulle 'regole non scritte'. Solo attraverso un'elaborazione consapevole di questi assunti è possibile procedere all'Injection di nuovi modelli di leadership evolutiva. L'integrazione tra intelligenza umana e artificiale, in questo contesto, può accelerare la decodifica degli artefatti comportamentali, ma rimane responsabilità del leader allineare il 'sentire' profondo dell'organizzazione agli obiettivi futuri, garantendo che il ricambio generazionale non diventi un conflitto di valori ma un'evoluzione coerente degli assunti di base.
