Psychological safety in healthcare – helping everyone to speak up - ScienceDirect
Leadership & Cultura
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The level of fear under such circumstances correlates with the perceived consequences of speaking up or from past experience or knowledge about such events. These can range from guilt, sadness and being shamed or disowned by the team, to being forced out under various excuses. [...] Facilitating a culture of psychological safety is the responsibility of everyone holding a leadership role in an organization. The inability to ‘be self’ at the critical moment has potentially disastrous consequences not only for the patient but also the care provider involved.Leggi l'articolo completo su sciencedirect.com
L'articolo analizza la sicurezza psicologica come pilastro per l'eccellenza operativa in ambienti ad alta criticità. Sebbene il contesto sia quello sanitario, le implicazioni per il management aziendale sono assolute: la gerarchia rigida e il timore di ritorsioni sulla carriera soffocano la segnalazione degli errori, trasformando rischi latenti in crisi sistemiche. Per un leader, questo testo offre una validazione scientifica del perché il silenzio dei collaboratori non sia segnale di pace sociale, ma un indicatore di pericolo organizzativo.
Utilizzando il framework GapEvo basato sui 3 livelli di Schein, l'articolo tocca direttamente la transizione dai 'valori dichiarati' (la ricerca della qualità) agli 'assunti taciti' (la paura del giudizio). Il GAP tra la strategia di eccellenza e i comportamenti reali si colma solo agendo sul piano dei presupposti di base: se l'assunto tacito è che l'errore porti all'esclusione sociale o professionale, nessuna procedura formale incentiverà il speaking up.
In un'ottica di integrazione tra intelligenza umana e artificiale, la sicurezza psicologica diventa l'architrave del Human-in-the-loop: senza la libertà di dissentire o segnalare anomalie, l'efficienza dei sistemi rischia di amplificare cecità collettive. La leadership evolutiva, secondo GapEvo, non deve limitarsi a tollerare il dissenso, ma deve attivamente prototipare contesti dove la vulnerabilità è vista come risorsa cognitiva per l'apprendimento continuo, riducendo quella 'cinicità organizzativa' che precede il fenomeno del whistleblowing.