Why Great Turnarounds Start with Culture, Not Strategy
Leadership & Cultura
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The company for a long time had relied on its engineering prowess and it’s not enough anymore. And we had put the network at the center of everything that we do, as opposed to the customer. And then I also think culturally, it’s a proud company. It has a lot to be proud of, but that also means that you’re resistant to change. [...] When the pace of change external to a company is faster than the change of pace internal, you’re falling behind. And we were falling behind because we were risk averse. We were hierarchical. We love our process. We love to show our work, but really I’m very much, I trust that you’re doing good work, but I want to see the outcomes.Leggi l'articolo completo su hbr.org
Il caso di Dan Schulman in Verizon illustra con precisione chirurgica il framework di Schein applicato a un turnaround industriale. L'articolo non si limita a parlare di strategia, ma affonda negli assunti taciti (livello 3 di Schein) di un'azienda che, per decenni, ha scambiato l'eccellenza ingegneristica per il fine ultimo, perdendo di vista il mercato. Il GAP qui descritto è evidente: mentre la strategia richiedeva agilità nell'era dell'AI e dei servizi, i comportamenti reali erano intrappolati in una gerarchia rigida e in una cultura 'orientata ai processi' anziché ai risultati.
Per un leader, l'insight cruciale risiede nell'equazione della velocità: se il cambiamento esterno supera quello interno, l'organizzazione è già in declino. Schulman agisce tramite l'Elicitation di queste resistenze (il 'senso di orgoglio' che diventa zavorra) per poi iniettare (Injection) una nuova cultura del valore: il passaggio da 'linee/account' a 'persone'. L'integrazione dell'AI in questo contesto non è solo tecnologica, ma serve a liberare risorse per questa nuova empatia. Chi guida oggi un'azienda deve comprendere che nessun algoritmo o innovazione tecnologica può compensare un gap culturale in cui la protezione del passato impedisce la cattura del futuro. Il turnaround parte dalla ridefinizione degli assunti fondamentali che governano il processo decisionale quotidiano.