The Influence of Organizational Culture on Medication Safety Practices and Associated Risk Factors in the Community Setting: A Systematic Review - ScienceDirect
Leadership & Cultura
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Organizational culture can be defined as the beliefs, values, and behavioral norms shared among members of an organization that influence communication, teamwork, and leadership support. One of many challenges in studying culture and medication safety is operationally defining the variables of interest. Even a so-called ‘patient safety culture’ has no gold standard for its measure; in fact, it might be argued that culture itself, as per Edgar Schein, is a multidimensional construct with various components and that a factor such as medication safety might be best described as a subculture.Leggi l'articolo completo su sciencedirect.com
L'analisi evidenzia un nodo critico per ogni leader: la difficoltà di tradurre costrutti intangibili come la 'cultura' in parametri operativi e misurabili. Nonostante il riconoscimento unanime che la cultura organizzativa determini la sicurezza (e la qualità dell'output), la ricerca sottolinea una frammentazione teorica e una scarsità di modelli che colleghino causalmente gli interventi culturali ai risultati di business. Per un'organizzazione, questo rappresenta il cuore del framework GapEvo: il divario tra i valori dichiarati (la sicurezza come priorità) e gli assunti taciti (la paura del rimprovero o l'inefficienza dei canali di comunicazione).
L'articolo richiama opportunamente Edgar Schein per ricordare che la cultura non è un monolite, ma un sistema stratificato. Il rischio per il management è trattare la cultura come un 'artefatto' (una policy scritta o un software di reporting) senza scendere al livello degli assunti profondi. Senza un lavoro di Elicitation dei reali comportamenti e dei blocchi invisibili, gli strumenti tecnologici (AI e sistemi di monitoraggio) restano gusci vuoti.
Per chi guida la trasformazione, l'insight chiave è che la sicurezza e l'efficacia non dipendono solo dalla competenza tecnica, ma dalla robustezza della subcultura di riferimento. Integrare l'intelligenza umana e artificiale richiede, prima di tutto, un ambiente che permetta l'errore e il 'near-miss reporting' come dati evolutivi e non come colpe individuali. Questo passaggio è ciò che trasforma una struttura rigida in un'organizzazione capace di auto-apprendimento, colmando il GAP tra strategia dichiarata e realtà operativa.